改變思維 從OKR的引導開始

在過去佳楠的核心價值為More than a connector maker，依循著KPI的經營思維注重在產量的提升。隨著思維的轉變，Google和Intel等知名公司紛紛採取OKR的經營思維，佳楠也同樣朝著成就更美好的事的願景前進，現在的價值主張為Be a spark，將OKR以及KPI納入公司內部管理思維，除了績效考核也結合了OKR的思辨過程論，更加重視創意的發展。

目錄

• 轉換思維是改變的第一步
• 不斷調整與上下雙向溝通 訓練自我目標實現的能力
• 相互監督討論 工作效率與職務價值雙重提升

一開始員工對於OKR這個思維模式還無法立即接納，因此要執行OKR，讓員工設定目標以及執行方案，並與公司相互討論達成共識時，許多資深員工產生思維轉換的不理解，例如在目標上與公司策略不一致以及不知道如何制定執行方案等問題，而產生許多壓力，使得當年離職率上升。  

然而，要改變員工們的思維邏輯是一個浩大的工程，只能透過一次次的溝通中慢慢改變，HR在教導大家關於OKR的思維邏輯時，在教材輔助上也不斷的更新調整，像是先讓提供教材讓員工對OKR有初步的理解，再進行更深一層的討論，也會透過員工、人資以及單位主管共同溝通，制定最合適的OKR。

經過這幾年的溝通與討論，確實明顯地看出員工們思維的轉換，HR提到每一次與同仁的釐清OKR的觀念以及同仁與主管相互溝通，有些同仁會在每一次所提到的問題點進行調整，提供不同內容的OKR，看出同仁們不斷學習的正能量。  

在OKR討論的過程中達到勞資雙向溝通，不僅協助員工對於目標有更詳細的規劃，同時吻合公司的發展方向。蒐集員工的回饋時，也發現思維的加乘帶來許多良性發展，結合著原本的KPI指標，大家除了堅守自己的工作職務，也開始規劃自己的工作目標，並努力實踐自我的職務價值。

同仁們透過相互討論各自OKR的目標以及執行方案中，更能互相配合，並一起督促目標的達成。例如在物料、品質檢驗、採購部門互相配合，防堵了非必要狀況的發生，也加快了產品的出貨速度，製程合格率達到97％以上, 製程完工率達成90％以上。因此OKR的思維邏輯，促進了公司全體同仁的改變，在OKR制定上更有自主性，也讓佳楠越來越好。  

員工也認為透過能和公司相互討論OKR的目標以及執行方案，在制定時給了員工很大的發揮空間，也從中更了解公司的發展方向與自我的職務內容的發揮是否能一致。   

在佳楠，堅持著KPI的績效達成，也注入OKR的思考邏輯，在這兩種思維模式中相輔相成，不僅提升工作效率也鼓勵員工發揮職務價值。